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当我们被安排做一件事情的时候，总是会有一种亢奋的状态，立刻去执行。真开始做了，发现这也不行，那也不行，似乎这事没有想的那么简单。那股高涨的热情也骤减半分。以上以系列操作，实际是我们的大脑中的感性思维在作怪，也叫较做思维系统1，反应快，凡事都是想当然。

人还有另外思维系统，是以理性为基础的慢思考，我们称之为系统2。生活中、工作中那些做事不盲从、有章法、遇问题，会思考，能办事的人就具备理性思考或者说是结构化思考的人，是思辨的人。

思辨的人如何思考，如何做事，这点我们可以从周国元先生所写的《麦肯锡结构化思维：如何想清楚、说明白、做到位》中去寻找答案。

周国元，北京大学法学法律学士，美国艾奥瓦大学信息管理硕士，美国芝加哥大学商管理硕士模米咨询创始人。曾任职于麦肯锡，在工作的十几年中，他总结了一些方法论，颇为职业经理人受用，其学生基本也遍布在各个知名企业之中。

作为全球定级的咨询公司，麦肯锡有其自身的应用工具、方法及原则，各咨询师们可以快速去定位客户真实需求，在用结构化战略思维去分析、诊断、验证，最后为客户提供满意的解决方案。本书就将麦肯锡的结构化思维原则、结构化思维的应用，向我们做了非常详细讲述，对于向我们这些职场人或者说以专家思维为尊的人还是有很大的思考意义的。

01. 结构化战略思维是一种建立可持续竞争优势的思维

战略思维相对于专家思维的一种思考方式，它更关注长期发展。这句话也许比较难懂，我们举一个例子来说明一下。前几天我去参加一个培训，在中午休息时，几个同学就凑在一起讨论上课讲的内容，其中有几家是医美公司的，一直在讨论医美行业的招人问题，各种专业名词，我听着晕头转向，我一直在地产公司工作，对于其讨论的内容非常陌生，自己不专业，所以不敢发言，只能微笑听着，那种情景非常尴尬，人家聊得热火朝天，自己只能强颜欢笑。

这种思维来自于我们从小到大都被灌输着一种自下而上的思想：只有了解某个领域的人，才有资格去判断，先学习再判断，这种思维就是典型的专家思维。它更多依赖熟悉的领域和经验存在，但学习周期较长，创新不足，面对日新月异的今天，这种思维很难抓住转瞬即逝的机会。

还是这个场景，如果是具有结构化战略思维的人，具备战略思维的人就会以“招人问题”为基准，连续问三个“why”，直至了解到招人的问题根源在哪里？是业务扩张、还是管理问题，去精准定义问题，然后再做结构化分析，你会发现从始至终他都没有说行业的专业术语，但他说的内容既有条理，结构又清晰，最终还帮你洞见问题本质，这就是结构化战略思维的魅力。

02. 遇到问题，怎么才能说得清，厘得净

之前在淘宝大学培训的时候，老师就说过：结构化思维一亿个人非常底层的能力，拥有结构化思维的人能够认识到它的重要性，但锻炼这种思维并不是一件容易的事情。

麦肯锡把这种结构化的思维通过五个关键步骤做了清晰地阐述：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付/解决方案。你会发现越是高手，化繁为简的能力就越厉害。

（1）要想解决问题就要弄清楚问题

面对问题，部分人会受到表象的迷惑，未加思索就去解决，实质上问题并不是表面所呈现的那样，它还有更深层的东西，只有解决了问题本质，其他问题才能迎刃而解，在这里我大家分享一个在TA中心遇到一个案例。

TA中心主要肩负整个集团关键岗位的招聘工作，每个小伙伴负责不同大区或专业序列招聘，当时我们发现有个职能部门员工离职率很高，几乎每个月都要给这个部门招人，短短半年，部门人员几乎换了一茬。

为了搞清楚原因，第一，我们与该业务条线的HRBP对离职人员做了月度数据分析，发现离子员工司龄都不满1年，而且这个部分负责人也是任职也不满1年。

第二年，我们对离职人员进行访谈，员工反馈说：部门工较为混乱，工作强很大，每天都有做不完的工作，部门负责人非但不关心，反而经常在他人面试批评自己，弄得自己很没存在感，太压抑了，所以想赶快换个环境。

第三，我们对在职的老员工也做了访谈，结果和离职员工说的基本一致。基于以上分析，我们归纳问题的症结并不是招人可以解决的，还是需要对管理者的管理方法做调整。

（2）结构化分析，重点在于切

完成了定义问题这个环节后，紧接着是对确认好的问题进行结构化划分。这样做的目的是为后面解决问题的提供更加明晰的思路。结构化分析的重点在于如何“切”，文中提到了四个切的方法：子目录法，公式法、流程法和逻辑框。

这里简单介绍下流程法与逻辑框。流程法就是把问题按照某个流程步骤串起来。比如生产型企业的价值链，从采购、研发、设计、生产、销售，这就是流程法。逻辑框架法就是按照逻辑叙述常见的粗线条判断框架，如外部VS内部、主观VS客观、优点VS缺点等。

我们继续以前文事情为案例。当我们确定是管理问题后，如何提高部门的管理水平，就是我们要拆分的内容：

针对问题，我们用了逻辑框和子目录列举法两种切分方法，来梳理解决问题的思路，在拆分过程中，我们要谨遵MECE的原则：相互独立，罗列无穷。

（3）提出假设，充分进行内部风暴

当我们有清晰且正确的问题定义和全面的结构后分析之后，我们就要开始进行提出假设环节了。这点要明确一下，所有的假设都需要在内部进行讨论，最为常用的是头脑风暴法。还以上面的事情为例，在结构分析后，小组成员不分级别，畅所欲言，按照结构化分析思路去讨论。如保留原有人员还是换新人，分别会带来什么？是否可以系统解决我们遇到的问题？如果换新人，后面要如何进行，有什么风险与优势？如果选择保留原来人员，是进行在岗培训还是离岗培训，优势与不足是什么？都可以进行充分的讨论与延展，确保各种思考都融入其中，做相互补充，降低风险成本。当时公司提出对原管理者进行专业培训并将管理团队作为考核指标的假设方案。

（4）收据数据分析，验证假设

假设已提出，下面就需要验证。假设的验证需要收集大量的信息。包括已有的书面资料，还要现场的调研资料。通过之前的假设，我们分两步进行，第一，收集该管理人员的简历信息、对部门的人员绩效评价、部门满意度调查等数据。通过资料分析，发现这个部门负责人，之前位业务高手，逻辑清晰，亲力亲为。他是第一次做部门负责人，对下管理是以专业为导向，较为集权，棘手业务会亲力亲为，员工自有空间较小，同时对员工的评价上也是基于业务专业度的评价，对员工未来发展及培养关注较少。

第二，我们联合HRBP对这位负责人的上级领导进行了访谈，上级领导对其管理团队上也提出了一些需要提升的地方，尤其是授权与共情管理。

通过以上两个步骤的资料汇总，充分证明了我们最初的假设。

（5）完成多轮假设验证，提出解决方案

经过以上访谈分析，我们也提出相关解决方案，首先向公司TD部门反馈，建议为该管理人员进行初任管理者系列课程及共情管理的培训，培训周期为1-2个月，各阶段考核成绩合格后，给与相应证书。

其次，与其主管领导沟通，在该员工本年绩效考核中，增加了20%的部门管理内容，控制离职率，培养员工，最终以员工实际满意度及HRBP给以的实际考核数据作为判断标准，直接影响员工的晋升。

最后，以此为事件为案例，与TD部门沟通拟定对公司内部提拔的首任管理者，进行相应课程培训并考核，从整体上提高管理衔接。

经过半年的努力，这个管理者已正式毕业，同时部门员工的离职率也达到了控制，部门满意度得到了提升。对于员工、部门负责人和组织而言这是一个较为满意的结果。

03.结构化思维的四大原则

在上面案例中，除了应用到结构化思维的五步法之外，我们还涉及到了四个原则：数据说话、洞见表象、MECE及假设前提。比如定义问题和提出验证假设中我们就用到了数据说话与逻辑联合，展现相关内容，便于我们发现问题；在结构化分析中，遵循MECE的相互独立，罗列无穷的要求；在定义问题时，通过访谈法，透过现象看本质，找到症结。以上四个原则都是结构化思维的标尺，需要时刻的记录衡量。

最后，《麦肯锡结构化思维：如何想清楚、说明白、做到位》中所提到的“结构”是手段，而“战略”是高度和属性，是自上而下去看问题，对于经常以专家思维做思考的人，是一种新的思维方法，值得学习。正如本书在扉页上所写：如果你是不安于现状，拒绝故步自封，勇于挑战常规，饥渴般好学又临幸、乐观且入世的终身学习者，相信这本书会让你在看问题的高度上提升不少，也会让你收获很多机遇。