解决问题的第一步：正确定义问题

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解决问题的第一步：正确定义问题

**写在前面的话：

1、产品经理的工作涉及很广，能力要求也很繁杂，但一言以蔽之，产品经理需要的是解决问题的能力，不论是解决用户、客户的问题还是解决老板的问题。

2、如何解决问题？如果能够正确的定义问题，那么这个问题的99%也就解决了。

3、工作中，产品经理经常会听到老板的呼唤：“小A，你把XXX那个需求做一下。”这时候该怎么办？立即打开axure作原型？如果这么做，你就废了。没有定义清楚问题之前就动手解决问题，往往导致返工、加班。那么怎么定义问题？情仔细读文章～

最后，这是一篇转载文章，原文链接：这6个问题，可以帮你省80%的无用功。

一 、1个小时=55分钟澄清问题+5分钟解决问题

爱因斯坦说：如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。一旦清楚了它到底在问什么，剩下的5分钟足够回答这个问题。

可现实中，大多数人的做法完全相反，看到问题都有压抑不住地冲动马上跳进去。

刚做咨询不久的时候，老板让我做个行业研究，以便一周后见客户用。我各种埋头找资料、加班画PPT，拿出一份自认为非常完美的行研报告。

老板看了不到3分钟，说：“做得很辛苦，但一点用都没有。我们是人力资源咨询公司，行研竟然没有劳动力市场的分析维度；还有，你做了行业趋势分析，但竟然没有这些趋势对人才管理的启示，怎么跟客户谈？”

当时心情低落到极点，但也是自那以后，我才意识到：花时间澄清真正的问题，以及知道哪些问题需要被解决，是多么重要的事情。

二 、方向找错了？那你只有苦劳而没有功劳

我们的工作，一般可以分为两种类型，一种是过程导向型，一种是结果导向型。

过程导向型的工作，比如清洁工、前台等等，你只需按照流程、按部就班地做事情就好，人与人之间创造的结果差别不大，所以，这些岗位的市场价值也基本稳定。

对于过程导向的岗位来说，想要多产出价值，通常就是多花时间，因为单位时间的价值基本是固定的。

可结果导向型的工作不同，比如销售、程序员、工程师等等，同样工作8小时，你能创造更多价值、更高绩效，就有机会拿到更多回报，收入会非常悬殊。

总之一句话， 结果导向型的工作，需要的功劳，而不是苦劳。

我们大部分人的工作，其实都是结果导向型， 如果想要多产出价值，除了多花时间以外，还有两种方法，一种是做更高价值的事，另一种则是把事情做得更快。

然而非常奇怪的是，大多数人花很多时间去学习如何把事情做得更快，比如学习时间管理，却很少花时间去学习如何筛选高价值的事，比如找到真正需要解决的问题。

不妨观察一下身边那些优秀人士，他们的做事速度往往并没有比你快出很多，可他们更善于判断什么是值得他们花时间的问题。

那么，如何找到真正值得解决的问题呢？只需要记住两点： 不是所有的问题都是真正的问题，不是所有真正的问题都值得被解决！

三、 不是所有问题都是真正的问题

我们所看到或者听到的问题，其实只是表象问题，而 表象问题跟真正问题之间，还差了三条街，也就是三种偏差。

我们来看看，如何排除这三种偏差，以确定我们将要花的时间和精力是值得的。

1.理解偏差（常常出现在别人要你解决问题的时候）——所以要提问。

如果这个问题是别人提出的，那么就会存在双方的理解偏差，你需要跟对方澄清真正的问题，而澄清的方法，就是向对方提问。

比如我上面说的关于行研的问题，如果现在让我重来的话，我会澄清这些信息：1）背景、目的、展示对象；2）可用资源（信息资源、人手资源等等）；3）篇幅以及必需的分析维度；4）何时需要初稿和终稿。

2.隐藏偏差（常常出现在与他人产生冲突的时候）——所以要挖掘。

每个人都有自己的社会角色，所说未必是所想，所以，当你面临与人冲突的问题时，不要急着解决表面问题，而要去挖掘别人内心的真正需求，从而找到真正的问题所在。

刚开始带项目的时候，遇到一个困难，项目方案总卡在一个关键决策人物那里，沟通多次未果，方案改了好几遍，分析佐证材料一堆，但他总能挑出问题。

最后，客户项目团队提供的背景帮了我们。真实的情况是：这位高管是个空降兵，而他的前任在团队中威信极高，他现在的当务之急是建立团队对自己的信任。我们的方案对他的团队利益分配有影响，他很难向下沟通和交代。

后来，我们在此基础上建议了一个过渡方案，给了一个过渡期，问题迎刃而解。倘若不是客户项目团队提示，我们不知还要在表象问题上做多少无用功，却发现不了真正的问题。

Simon Fisher提出过一个冲突层模型，他说， 我们所声称的问题其实只是最表层的，背后存在隐藏的原因，以及内心真正的需求：

比如上面那个客户，他表现出来的是挑剔我们的方案不完善、研究不充分（表层需求），因为他不希望在团队面前失去威信（利益出发点），所以他真正的需求是目前不要对他的团队有大动作（真正需求）。

基于此，我们才最后提供了不修改方案下的另一种解决方式，皆大欢喜。

所以，在 面临与他人的冲突这类问题时，不要急着解决，而要 先问自己三个问题，以此挖掘出真正的问题：1）对方的真正需求是什么？2）对方的需求还可以通过什么方式实现？3）我可以怎么帮助对方实现？

3.成因偏差（常常出现在解决商业性问题的时候）——所以要分析。

很多问题，其实背后是有原因的，如果不能把原因找出并解决，问题会不断暴露，所以，我们要搞清楚成因，解决根本问题，而不是只解决表象问题。

比如，我咨询过的一个企业，员工流失率很高，HR找员工过来一聊，大家都说工资低。这个时候，我们应该去解决工资的问题吗？

如果真的去解决工资问题，那就跑偏了。实际上，我们把这家公司的薪资跟竞争对手作了个比较，发现挺高的。

那么原因是什么呢？这家公司成长体系、福利体系都没有，文化氛围也很糟糕，跳槽来这家公司的人，目的就是一个：钱。

可是，当大家的诉求只有钱的时候，公司需要花非常高的溢价才能弥补其它方面的缺失，而一旦这个溢价比例没有那么悬殊，大家都会觉得自己亏了。所以，本质问题不是工资，而是其它体系。

好了，经过这三个步骤，你终于找出什么是真正的问题了。然而，是不是就可以马上着手解决这些问题呢？

四、 不是所有真正的问题都值得被解决

当然不是！你还需要看看，这个问题能否被解决。 毕竟在这个世界上，大部分的问题都无法解决啊。（不好意思，残酷地真相了）

还记得上篇结构化思维里提到的二维矩阵吗？我们再一起用一次，来帮助我们区分不同的问题。

维度一是问题的关键度，也就是，当下解决这个问题有多重要， 维度二是问题的解决度，也就是这个问题当下可解决的程度如何。

处于四个不同区间的问题，你的解决方式应该是不同的，否则就是在做无用功。另外，我给每一个区间取了个名字，便于理解。

区间1：解决度高、关键度低——小插曲：这个区间通常是最容易对付的问题，通常不会困扰你。

对于小插曲的问题， 如果花时间很少，可以迅速解决；如果花时间很多，可以授权别人去做。

区间2：解决度低、关键度低——困难游戏：这个区间的问题，就好像一个困难的游戏，通关几乎不可能，但这事儿没那么重要。

然而，就像游戏一样，这个区间会 诱惑你花费大量时间和精力，做很多无用功。

比如，你在行政部门工作，老板让你调查大家对食堂的建议，以便下年改进。你很认真，设计了一个Excel问卷发给大家。

结果，有人提出：员工调查得匿名，不能发excel给你，得弄个网站。然后又有人提出：我们老在外出差，网站也不方便打开，能否搞个移动网站，手机可以登录。

你哼哧哼哧地花时间解决这些问题，突然发现：TM这些根本就不重要！收集到建议就可以了，对食堂提个意见，是有多敏感多费劲的事儿，还需要匿名、还需要手机登录？

所以，对于类似困难游戏的问题，你需要设定一个时限，然后以此为标准，时限内可以解决的问题就做，时限内肯定无法解决的，就不要开始了，放弃吧。

区间3：解决度低、关键度高——无底洞：这是很多人容易陷入的无底洞。

因为关键度高，所以你会觉得要多花时间、需要非常谨慎，可是，问题的解决度明明很低。比如股市，关键度很高，可你天天挂在心上、天天研究也没用啊。

将时间花在这些问题上，同样是一种浪费。并且，长久将自己陷在这个区间不能自拔，会导致你毫无成就感、更加焦虑。

对于这类无底洞的问题，建议调用你的情绪脑，而不要陷入理性分析中无法自拔。

因为，在面临一些极其复杂的问题，超出人脑可处理的信息量的时候，情绪脑更加靠谱。（相关历史文章我们为什么要骑驴找马？）

区间4：解决度高、关键度高——高价值陷阱：这个区间才是我们要花时间的地方，花时间解决可以产出结果、价值又高的事情。但是，这里也会有陷阱。

因为重视，很多人总会在内心漫无目的地反复思量，却不会行动。 你以为自己在思考和解决问题，其实只是在困扰和焦虑中耗费精力。

比如，很多人对现状不满，想要转行，于是每天都在思考：我该转什么行呢？期望哪天灵光乍现，找到自己毕生愿意为之奋斗的事业。但说实话，这种方式想下去，一辈子也很难有结果，因为这根本不是思考，只是困扰。

真正的思考，是你需要收集信息、自我剖析、咨询他人、分析各种可能、最后进行选择。（相关历史文章二次投胎这个技术活儿，如何才能做好？）

所以，面对高价值问题的时候，你唯一需要注意的是：思考，而不是困扰。

如果你意识到自己只是在困扰（通常的表现为：反复思量、毫无进展，而且你知道这样下去根本找不到答案），马上停止下来，避免落入陷阱。

五 、提升高价值问题的占比，是我们必须努力的方向

当然，在你初入职场的时候，你不可避免地要做一些解决度低或者重要度低的事情。就我的观察来看，比例甚至会有80%。

比如刚进咨询的分析师，会做大量的研究和分析，可最后用上的其实很少，因为以他们的经验，很难判断其中哪些内容是对后续项目有更多帮助的。

一定程度上来说，这可以理解，也是我们成长中的常态。

然而，渐渐往上， 当你成为一个资深人士或者团队领导的时候，找到解决度高、重要度高的问题就非常需要，否则会拖累整个团队做无用功。

所以说，初入职场的时候，我们可能会在困难游戏和无底洞上面花费很久，即便找到了高价值问题，也会落入困扰的陷阱。

然而随着时间的推移，你需要不断反思问题，从而找到真正高价值的问题，最后将自己更大比例的时间分配在解决高价值问题上面。

六 、好有道理，但不会用？给你提炼了一个检查清单

你可能会觉得：嗯，你说得都很有道理，然而我还是不会。

实际上，找到高价值问题并不难，你只需要养成一个习惯，在看到问题之后，不要马上解决，而是拿出我提供的这个清单过一遍。当然，你也可以在此基础上，设计一个属于你自己的问题清单，会更有针对性：

清单问题1.澄清需求——我是否清楚该问题/任务的背景、目的、关键利益方、可用资源、时间要求？

清单问题2.挖掘诉求——对方为什么会提出这样的问题/挑战？ta的真正诉求是什么？这个诉求还可以通过什么方式实现？我可以怎么帮助ta实现？（若不是跟人相关的问题，此条可略过）

清单问题3.找准问题——这个问题解决了，事情就会都顺利了？我解决的只是表象问题、还是真正成因？

清单问题4.确定关键——这个问题现在是否必须被解决？是否有其它更加重要的问题需要我去花时间？

清单问题5.确定可行——这个问题现在是否可以被解决？我解决这个问题大概需要多久？这个时间是否可被接受？

清单问题6.正确思考——这个问题我思量多久了？有没有进展？继续如此，是否有可能找到答案？（当你因为无法进展而苦恼的时候，问这个问题）

（当然，如果你看了这个清单，仍然觉得无从着手，回复关键词“栗子”，可以看到我为这篇文章补写的一个案例，让你更清楚地知道清单如何使用。）

最后，请牢牢记住这几句话（ 心里默念3遍）： 不是所有问题都是真正的问题，不是所有真正的问题都值得被解决。看到问题的时候，不要马上解决，先过一遍清单。

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补充案例1：**

假设你跟老板、同事们开了个头脑风暴会议，决定将你们的产品推给中小企业客户（原先客户都是大企业，但增长乏力），第一步动作是联系一些中小企业协会，给他们推介你们的产品。

在开始联系协会、制作推介材料之前，我们不妨来过一下这个问题清单。

问题1：澄清需求——澄清几大信息

1.1背景？经济下滑，大企业增长乏力，清楚；

1.2目的？增加销售收入，清楚；

1.3关键利益方？中小企业协会、中小企业，清楚；

1.4可用资源？不太清楚，可以进一步在公司内部寻找，看谁手头有协会资源；

1.5时间要求？不太清楚，头脑风暴之后会议就散了，所以要跟老板确认。

问题2：挖掘需求——对方的真正诉求是什么

这是任务型问题，不涉及与人冲突，所以略过。

问题3：找准问题——这个问题解决了，事情是否会就此顺利

3.1给协会推介了，这些中小企业就会买吗？好像不一定，需要看，行业协会对这些企业的影响力有多大，也需要看，之前竞争对手采取类似做法是否见到成效。

3.2中小企业买了，我们的销售就会很大提升？好像不一定，如果我们的产品只适用于特定行业，而且是人头定价的方式，中小企业可能贡献不大

问题4：确定关键——是否必须要现在解决，是否有更重要的事情

4.1相较推介给中小企业，大企业是否还有潜力可以挖掘？还需要分析。

问题5：确定可行——是否可被解决，时间花费是否可控

5.1这件事情，从策划到执行，总体加起来估计要花一周的时间，投入还是可控的

问题6：正确思考——是否在真正思考，而不是困扰

是的，我是真的在思考（问题6更适合在耗时很久却没有进展的时候，回来反思）

这样过了一遍清单之后，你会发现，上面看似可以马上动手解决的问题，其实背后存在很多待澄清的地方，并不是真正的问题。如果一下子陷进去，很可能又是无用功。

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补充案例2：**

假设你的老板用了某公司的产品后，发现该产品可以给新下载app的用户发现金，所以也想要一个这个功能，然后想让你做，你怎么办？

在开始画原型之前，我们不妨来过一下这个问题清单。

问题1：澄清需求——澄清几大信息

1.1背景：老板看到竞品做了某功能，于是想跟进，清楚；

1.2目的：刺激拉新；

1.3关键利益方：用户、公司；

1.4可用资源：不太清楚，可以和老板商量；

1.5时间要求：不太清楚，要跟老板确认。

问题2：挖掘需求——对方的真正诉求是什么

诉求是拉新，发现金只是手段

问题3：找准问题——这个问题解决了，事情是否会就此顺利

3.1、给用户发了现金，用户就会下载？

3.2、新下载的用户，质量如何？留存率如何？

3.3、既然是为了拉新，那么一定要做发现金？其他手段可不可以？或者是提升下当前拉新方式的效率和效果？

问题4：确定关键——是否必须要现在解决，是否有更重要的事情

4.1、目前我们的次日留存如何？市场竞争环境如何？预计投入产出比如何？是否现在是合适的大规模拉新的时候？

4.2、除了拉新，我们其他的产品功能是否更重要？

问题5：确定可行——是否可被解决，时间花费是否可控

5.1、为了发现金，前端需要保证用户的帐号安全、绑定银行卡，后端需要。。。整个工期？？

这样过了一遍清单之后，你会发现，上面看似可以马上动手解决的问题，其实背后存在很多待澄清的地方，并不是真正的问题。如果一下子陷进去，很可能又是无用功。