看似厉害的人是怎么分析问题的？
影片《教父》中有这么一段话：
花半秒钟就看透事物本质的人和花一辈子都看不清的人，注定是截然不同的命运。
厉害的人分析问题，往往都很有高度，很有格局，能够一针见血。职场生活中，我们每天都在解决各种问题，「解决问题」的前提是你「清晰明确地知道问题是什么」。比如题主说的做一个方案，方案里的对策是针对「问题或者需求」的，那么正确分析「问题和需求」尤为关键，职场高效人士必备的一项技能就是「有条理、有重点地分析问题」。
分析问题并找到关键内容之后，其他的工作并非难事。那么「如何有条理、有重点的分析问题关键」呢？
接下来的内容都是实操干货，建议你一字一字认真阅读：
找到一件事情中的关键部分，通过合理规划，高效完成目标是一种简洁思维，我借鉴了芭芭拉·明托《金字塔原理》中的主要理论，构建了一个「CRF 模型」。它可以帮你在分析问题这个场景中，运用简洁思维，有条理、有重点的在 1 分钟之内，把问题说清楚讲明白，找到问题的关键。
听说过「电梯谈话」吧，这是一个挺刺激的沟通场景：几乎每个下属都会和领导在电梯里来一次偶遇，有时候领导会突然 cue 到你，问问你最近工作样？在忙什么？或者可能直接要求你在他下电梯前对某个问题做个分析汇报。这时候，即使楼层比较高，你可能也只有一两分钟的时间，把事情说清楚。
但是据说，软银集团的董事长孙正义，他的要求更高，连乘电梯的时间都嫌长，他听下属分析汇报工作，只给 10 秒钟。如果在最初的 10 秒没能让他听到关键或重点，他就会说：结论是什么？从结论说起！
看起来很残酷，但其实在日常工作中，你在汇报一个工作的时候，别人最多也就只听你说 1 分钟。有时候经常说半天也进不了主题，就像迷了路一样。而这时虽然你自己也能意识到这种表达上的问题，但在实际说话的时候，就是跳不出这个怪圈。
找到关键：领导识别信息的习惯
其实你缺乏的，就是开口就能说重点的能力。很多时候，怀才不遇的最大原因不是没钱没背景，而是因为沉默寡言或者废话连篇。那有没有既简单、又可以直接拿来用的分析问题技巧，能够让我们在分析问题汇报工作的时候，改掉这些沟通、表达困境呢？
解决问题，要对症下药。分析问题并和领导汇报工作之所以会让你紧张，无非是因为你的沟通对象是一个特殊的人群，他们位高权重、时间有限、经验丰富、看问题直达本质。要想让他们喜欢你的表达，你得清楚领导在听取汇报内容的时候，他识别信息的习惯是什么？
一般情况下，领导在被动接受大量复杂信息的时候，会快速调动自己的思维习惯，按「结论-原因-事实」的结构，来对信息进行高效识别。
我举个例子，有一次，一大早，我接到一个下属的电话，他是这样跟我汇报一个紧急情况的：
王总，您好！
刚刚技术部主管说系统出现了突发状况，今天上午 9 点钟的会议他不能参加了。市场部张总还在外地出差，坐今天中午的飞机回来，到公司要下午了。另外原来预定的会议场地可能没办法使用了，因为播放文档的多媒体出现问题，正在紧急维修。董事长说，这次会议往后推迟一天，明天上午 9 点再开。
不知道你听完他这段话是什么感受，反正我听到最后，已经有些不大耐烦，听他不知所云的说了一大堆细节和原因之后，直到最后一句，我才听到了最关键的信息：会议推迟到明天。
我这位下属的汇报结构，完全不符合上级识别信息的先后顺序。弄得我听完汇报，放下电话，还不有自主的在脑海里，重新理解一遍他的汇报：
首先，我意识到：今天的会议推迟到了明天上午 9 点。这是结论。
其次，我想了下导致会议推迟的原因、也就是支持上面这个结论的原因：是技术部、市场部都参加不了，场地还不适合。
最后，我又想了下为什么技术部、市场部不能参加呢？场地都已经预定好了，为什么还会不合适呢？如果没有一些客观的事实支撑的话，这些原因可信吗？这时候我才关注到最基础的事实情况：技术部系统坏了、市场部负责人在外地回不来，会议室的多媒体坏了。
这个过程，其实就是一个自上而下、先总后分、先了解总体情况，再寻找进一步解释的习惯。
还是这个例子，如果我当时在电话里只给了下属 5 秒钟，他是不是只要汇报结论就可以了？如果我给了他 30 秒？他可以说到第二级，解释原因；如果我给了他更多的时间，他才需要把第三级的信息也说完，告诉我发生了什么事实。
设计汇报结构：「CRF 模型」
先说结论（Conclusion），再说原因（Reason），最后说事实（Fact），就是我和你说的「CRF 模型」。这个模型中的下一层，都是用来进一步解释上一层。汇报最有效率的方式，是把结论放在前面，把解释的细节放在后面。
另外，这个模型不仅在分析问题并做汇报的时候适用，它也是你在所有沟通场景中的万能模型。
比如，我在向很多朋友或者客户介绍南讯软件的时候，也是用「结论-原因-事实」这个简洁模型来表达。
我是这么介绍的：
「南讯软件是一家为大消费领域企业提供客户资源管理（CRM）解决方案的公司。公司主要有三个优势：一是创新能力强，二是服务能力强；三是业务辐射范围广。我们可以看一些事实数据，首先，在创新能力上，公司的精英科研团队达到 120 余人；其次，在服务能力上，我们有 6 大本地化服务中心、100 多人的专业服务顾问，能做到 7*24 小时全时服务；最后，在业务范围上，我们的业务辐射华北、华东、华中、华南 4 大板块的全国性商务网络。
你发现没有，这样的表达模型，因为让听众先听到结论，他们可以很自然的把后续的依据和前面的结论做一个关联，这样就更容易认可我的结论。相反，如果我先说了很多细节，听众就只能自己尝试着总结出结论和原因，就会非常耗费听众的精力和时间。
怎么概括出结论（Conclusion）？
既然「结论」是汇报的重点，那怎么在复杂的信息中，把结论准确的提炼出来呢？其实也很简单，就是我们从小就在学习的两种概括内容的方法。一种是归纳法，一种是演绎法。
归纳法很好理解，就是从各种事件中找到它们的共性，这个共性就是你的结论。比如：你去年总共做了三件事：
第一件，是开发了 3 个线上的付费课程；
第二件，是策划了 2 场线下大课；
第三件，是走进了 1 家企业，为他们提供员工培训。
这三件事的共性是什么呢？都是课程培训。
那年终总结的时候，你就可以用「「今年的工作主要集中在做培训课程」，来概括自己一年的工作重点。再进一步，才是解释分别都有哪些培训，完成了多少场，占用了多少时间和精力这些细节。
另一种概括结论的方法，是演绎法，一般是根据「大前提、小前提、结论」的顺序，推演出结论。
用三段论最著名的「苏格拉底会死」来举例。
大前提，所有人都会死；
小前提，苏格拉底是人；
结论，苏格拉底一定也会死。
用这种规律推导出来的结论，说服力非常强。一般在你需要说服对方的时候，用演绎法概括出结论，会非常有用。
比如：你想说服领导开拓新的市场，你可以用演绎法的方法，来推导你的结论。
大前提，公司在其他地区的业务取得了多么好的发展。
小前提，参考其他地区的几个方面，列举新的市场也符合这些要求。
结论，新的市场符合条件，我们应该去开拓新的市场。
注意，只要你的大前提不存在争议，不存在问题，你的结论对于说服领导，就会特别有效。
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